Du kan ikke planlegge kreativitet og innovasjon

En grunnleggende antagelse i den dominerende tenkningen i dag er at det er mulig å redusere, kontrollere eller få oversikt over menneskelig samhandling, og bidra til å skape forutsigbare handlingsmønstre ut av komplekse, uoversiktlige og ukontrollerbare organisasjonsvirkeligheter.

Man tenker at lederen skal utforme, styre og beherske prosesser i de ulike delsystemer.  Vi tror ikke dette er dekkende nok. Forrige uke hadde vi et frokostmøte der vi gikk inn i dette;

Framtiden er mindre forutsigbar enn det den dominerende logikk gir inntrykk av.

Magne Johannessen (Høyskolen Kristiania) snakket først om innovasjon sett i lys av et moderne tankesett. Et tankesett der man forlater ideen om at man kan stå på utsiden og planlegge en prosess som så skal gjennomføres av noen og lede til ønsket resultat.

Magne fremhevet at organisasjoner kan beskrives som komplekse responderende prosesser og menneskelig samhandling som komplekse, selvorganiserende, fremvoksende prosesser som er  under kontinuerlig utvikling.  Støtte og motstand, samhandling og konkurranse, engasjement og distanse, omsorg og kulde eksisterer samtidig.  Temaer veves inn i hverandres, spres, utvikles eller forsvinner. Dette er for komplekst til at det kan styres.

Hvordan oppstår ideer?

Dynamikk mellom mennesker er selve kilden til videreføring, brudd og endring. Mening og identitet trer frem i interaksjoner og mening er alltid under dannelse – fordi mening ikke er lokalisert i enkeltindividet, men i relasjonen. Det er ingen ”avsender” eller ”mottaker”. I virvaret av samtaler vokser det frem tematiske mønstre som får mening for flere og som (muligens) stabiliseres. Dette kan kalles ideer. Aksepteres ideen (av tilstrekkelig mange/autoriseres) kan dette føre til initiering av innovasjonsprosjekter.

Vanskelige relasjoner kan også skape kreativitet – til og med kan konflikter føre til interessante innovasjoner.

Struktur eller kaos?

Dette betyr altså at man kan ikke strukturere og planlegge seg til kreativitet og innovasjon. Man kan heller ikke stå på utsiden som leder og styre dette. I denne sammenhengen ser vi til kompleksitetsforskningen.

Jeg mener ikke at jeg har en fullstendig løsning på dette, min tanke er mer at man må ta dette innover seg. Vi må slutte å tro at vi kan sitte på utsiden, eksempelvis på et ledermøte, og planlegge hva som skal skje, for så å få andre til å gjennomfører planen med den effekt vi opprinnelig har tenkt. Det har vist seg mange ganger at det ikke funker – og det funker ikke noe bedre om vi gjentar det hundre ganger til.

Så hva kan vi gjøre? Kan vi hente noe fra hvordan agile software utvikling (Smidig) nå vokser frem? Fra Scrum og Kanban-teknikker? Kunne vi satt opp en hel organisasjon som skal leve med komplekse prosesser som et smidig software prosjekt? Hvordan skal vi da få til å definere tydelige grensesnitt og testrutiner? Software har jo den vidunderlige egenskapen at det kan testes – og om det ikke virker så merker man det.

Og hva med styre og toppledelse som fortsatt holder fast i troen på at ting må planlegges, estimeres og måles på avvik fra plan. Vil en sånn logikk gjøre det umulig for en organisasjon å være helt tro til et nyere tankesett? Disse må møtes på et eller annet sett. Det blir spennende å følge fremover. Jeg er sikker på at vi er på vei til noe…

Andreas Wettre

Scenarioutvikling – Hvordan forbereder du deg på en fremtid du ikke kjenner?

Stopp opp et øyeblikk og tenk fremover! Hvilke overraskelser lurer? Hva tror du vil skje i verden som påvirker deg og din virksomhet de neste 5-10-20 årene? En rekke trender – teknologiske, økonomiske, politiske og sosiale – vil ha endret landskapet. Vi kommer til å stå ovenfor utfordringer som vi knapt kan se i dag.

Tradisjonell «forecast» kommer ofte til kort når det gjelder å forutsi ytre faktorer som kan føre til endringer for en virksomhet. Dette gjør seg særlig gjeldende når endringen er rask og turbulent eller når informasjonen som foreligger er begrenset. Følgelig kan viktige muligheter og alvorlige trusler bli oversett, og selskapets levedyktighet kan bli satt på spill.

Herman Kahn var en av de første som benyttet seg av scenario-basert planlegging, i forbindelse med krigføring. Ved å “tenke det utenkelige”, hevdet han å være bedre rustet til å møte fienden. I forretnings-sammenheng, ble scenarioutvikling først tatt i bruk mot slutten av 1960-tallet av Pierre Wack, som jobbet med scenarioutvikling for Royal Dutch/Shell. Som et resultat av hans arbeid, var Shell i stand til å håndtere oljekrisen i 1973, og samtidig styrke sin posisjon i bransjen betraktelig.

Turbulente tider krever at ledere håndterer usikkerhet og tar gode beslutninger i dag. Gjennom systematisk fremtidstenkning er det mulig å ligge et skritt foran.  Scenarioutvikling handler om å konstruere alternative bilder av fremtiden, basert på drivkrefter og trender vi ser i dag. Scenarier hjelper oss til å se hvilke viktige endringer står vi overfor, hva som er usikkert, og hva som er sikkert. Hva betyr endringene for vår virksomhet? Hvordan kan vi tilpasse oss nye rammebetingelser? Hvor og hvordan kan vi selv påvirke utviklingen i vår sektor eller bransje?

Ved å jobbe aktivt med scenarioutvikling, vil du:

  • Bli utfordret til å se utover dine vante rammer, få testet antakelser og hypoteser, og i så måte være bedre rustet til å fatte gode strategiske beslutninger
  • Være i bedre stand til å se early warnings og agere deretter
  • Lettere kunne forstå kjernen til uenighet – som ofte har grunnlag i at partene tar utgangspunkt i ulike fremtidsbilder

Utvikling av scenarier alene, er ikke nok. Like viktig er det som skjer etter at vi har fått et sett av ulike scenarier på bordet.

De viktigste bruksområdene for scenariene er:

  • Stresstest av eksisterende strategier og planer mot de ulike scenariene
  • Vurdering av tilgjengelige valgmuligheter
  • Utvikling av flere og bedre handlingsalternativer
  • Åpne opp for nytenkning og fornyelse av strategisk dialog
  • Gjennom utvikling og bruk av scenarier, er det enklere å skape oppslutning om retningsvalg, og å fatte gode beslutninger.

Gevinstrealisering – integrert i organisasjonens tankesett

Vi organiserer oss i prosjekter. Vi har utviklingsprosjekter, endringsprosjekter, effektiviserings-prosjekter, IT-prosjekter i alle former og varianter. Hovedgrunnen til at vi organiserer oss i prosjekter er at linjeorganisasjonen ikke har kapasitet til å løfte disse oppgavene i tillegg til sine andre leveranser. Prosjektformen er effektiv og arbeidet er fokusert. Når prosjektet er organisert på en god måte, er det tydelig hva som skal oppnås med gitte ressurser, med avtalt tidsramme og definert kvalitetsnivå.

Utfordringen er at prosjekter kan levere svært godt, samtidig som gevinstene fra prosjektarbeidet uteblir. Vi ser at svært mange organisasjoner sliter med å implementere resultatene fra prosjektarbeidet inn i linjeorganisasjonen. Det hjelper lite å være god på prosjektarbeid og leveranser når linjeorganisasjonen ikke gjøres i stand til å benytte disse på tiltenkt måte.

Hvilke gevinster som skal tas ut i linjen bør være selve kompasset når organisasjonen skal diskutere, beslutte og prioritere prosjektinitiativer. Gevinstene må være retningsgivende i starten, midten og slutten av alt endringsarbeid. Det handler i bunn og grunn om at gevinstfokuset må integreres som del av kulturen og tankesettet i linjeorganisasjonen. Tre komponenter er sentrale for å utvikle en god gevinstrealiseringskultur. 1) Økt linjelederansvar for gevinstrealisering, 2) tydelige roller og ansvar, og 3) tydelig metodikk og verktøy.

Linjeledere må ta ansvar for gevinstrealisering

Alle ledere er opptatt av at initiativ skal gi gevinster. Dessverre er det mer regelen enn unntaket at linjeledere er utydelige på hvordan disse gevinstene skal realiseres og hvem som skal ta ansvar for å hente dem ut. Det kreves en spesiell innsats fra linjen med å sørge for at resultatene fra prosjektet gir verdi. Det kommer ikke av seg selv. Ledere må være bevisst egen rolle i dette arbeidet og hva denne rollen innebærer. I praksis kan det bety alt fra å stille de riktige spørsmålene ved igangsetting, oppfølging og evaluering av endringsinitiativer – til å være pådriver og rollemodell for resten av organisasjonen. Noen ganger sitter vi igjen med en følelse av at linjeledelsen tror at gevinstene er realisert så snart prosjektet er avsluttet. Slik er det svært sjeldent.

Tydelige roller og ansvar

For å sikre at hele linjeorganisasjonen fokuserer på og er opptatt av å realisere gevinster fra endringsinitiativer og prosjekter, må det være tydelig hvordan arbeidet skal organiseres. Roller og ansvar må være krystallklart, og forventninger må være tydelig kommunisert til de berørte. Vår erfaring er at det ved større endringsinitiativer er mest effektivt å utpeke hovedgevinstansvarlig, gjerne en senior linjeleder høyt oppe i organisasjonen. Vedkommende vil være et overordnet forankringspunkt når prosjektets leveranser skal innføres og anvendes. Vi har også en god erfaring med etablering av gevinstrealiseringsteam, hvor teamets medlemmer kan komme fra ulike enheter og nivåer i organisasjonen. På den måten tilrettelegges det for at gevinstfokuset er til stede i alle relaterte aktiviteter og i de organisasjonsområder som berøres av endringene.

Tydelig metodikk og verktøy

Det må legges til rette for systematisk og målrettet arbeid med gevinster i organisasjonen. For å understøtte gevinstrealiseringen i praksis, anbefaler vi at organisasjonen tar i bruk anerkjente metoder og verktøy. Det er ingen grunn til å «finne opp hjulet på nytt». Det finnes mange velprøvde verktøy og teknikker som fungerer godt. Samtidig er det vår erfaring at en tydelig metodikk og kjente verktøy gir en trygghet for å lykkes både for ledere og medarbeidere. Det forutsetter dog at alle er kjent med verktøyene og har trening i å bruke dem.

Eksempler på sentrale verktøy er Blueprint, en beskrivelse av hvor organisasjonen er i dag sammenlignet med hvor man ønsker å være i fremtiden. Blueprint vil være et svært sentralt verktøy i kommunikasjonen fra ledelsen til de ansatte når endringsinitiativer igangsettes, nettopp for å samle alle medarbeidere omkring gevinstene som skal realiseres. Et annet verktøy er såkalte gevinstprofiler, som innebærer detaljerte beskrivelser av hvor, når og hvordan gevinstene oppstår, samt hvordan de realiseres og av hvem. Gevinstprofilene vil være særlig viktig for den eller de som utpekes som gevinstansvarlige i linjeorganisasjonen. Det mest sentrale verktøy er likevel gevinstrealiseringsplanen, som helt konkret beskriver alle aktiviteter som skal føre til gevinstrealisering. Med disse verktøyene på plass har organisasjonen kommet langt på vei.

Det handler til slutt om mennesker

Gevinstene bør være selve årsaken til – og drivkraften for- å gjennomføre endringsinitiativer. Realisering av gevinster og ledelse av endring går hånd i hånd i disse prosessene. Resultatene kommer først når menneskene i organisasjonen motiveres til å ta verktøyene i bruk på en måte som gjør at det kommer organisasjonen til gode – når gevinstrealisering er integrert i organisasjonens tankesett. Og vi har vært vitne til at når dette fungerer godt, gir endringsprosjektene mye mening.

Når de gode samtalene blir litt for mye av det gode

Noen ganger er det rett og slett behov for å være formalistiske og tro mot «policies» og retningslinjer.

Vi setter pris på at våre ledere er tett på oss; at de har tid til å snakke med oss når det er behov for det. De fleste av oss lærer mer gjennom dialog med andre enn av å lese en bok. Vi føler oss sett og anerkjent. Vi blir lyttet til, og gjennom det blir vi involvert og vår kompetanse og erfaring blir verdifull. Samtidig får vi en forståelse for hva lederen er opptatt av. Det er også viktig. Dialogen er dynamisk i sin natur. Vi påvirker og påvirkes, og sannsynligheten for at vi forlater en samtale med ny innsikt og større forståelse er stor. Vi vet også at ledere som er tett på sine medarbeidere oppfattes som «bedre ledere» enn de som har lite eller sjelden kontakt. Og i medarbeiderundersøkelser ser vi at behovet for feedback fra leder er viktig for hvor godt vi trives på jobben.

Det er ingen tvil. Samtalen mellom ledere (på alle nivåer) og ansatte er viktig for trivsel og produktivitet, og spesielt i kunnskapsbedrifter (og hvilke er ikke det?).

Med dette som bakteppe finnes det ikke et lederutviklingsprogram, knapt nok et lederkurs eller – seminar som ikke har samtalen som tema. Og det finnes vel knapt nok en leder som ikke har fått vite at de «kunne være mer tilstede».

Jeg heier på nærhet og jeg heier på den gode samtalen!

Utfordringen kommer når bilaterale samtaler erstatter de formelle beslutningsarenaene i virksomheten, eller når viktig og relevant erfaring og informasjon forblir i en liten, tett gjeng. Hvis lederskapet preges av bilaterale samtaler oppstår det gjerne uklarheter og misforståelser, tidvis følelsen av å bli forbigått, og frustrasjon. I slike situasjoner blir ingen gode.

I en større omorganisering av en stor virksomhet hadde CEO bilaterale samtaler med alle sine ledere. Intensjonen er meget god. Hun ville høre på hver enkelt og sørge for at det ble tid til å belyse tro og tvil. Det ble gjort konklusjoner og tatt beslutninger i samtalene, som CEOs direktører tok med seg. Disse konklusjonene og beslutningene endret seg etter hvert som CEO hadde samtale med de andre lederne. Det er dialogens natur. Resultatet var at 6 ledere hadde ulike syn på veien videre og hva som var viktig, men det visste de ikke.

I en mellomstor virksomhet er administrerende direktør en relasjonssterk og omgjengelig mann. Han har en «åpen dør» politikk, og mellomledere og medarbeidere har lett tilgang til ham. En fredag ettermiddag tok en meget dyktig IT-medarbeider kontakt. Han hadde noen ideer til produktutvikling han gjerne ville diskutere med «sjefen». Ideene var gode. Administrerende tente på dem og sa at dette skulle de gjøre. På mandag var produktutviklingen i gang. IT-medarbeideren hadde samlet et team på tre og var i støtet. Det tok en uke før IT-sjefen fikk vite om omprioriteringen. Og det fikk han vite av en prosjektleder som klaget på at han hadde mistet noen av sine beste ressurser.

Selv om det til tider kan virke tungvint og omstendelig, er det nødvendig å definere en virksomhets «styringsmodell». I det ligger det bl.a. å ha tydelige roller og ansvar. Og – like viktig – hvilke møtearenaer som er, hvem som deltar og hva som skal besluttes på dem. En ledergruppe skal være bevisst hvilke saker de er sammen om; hva de skal beslutte sammen og hvorfor. De skal også være tydelige på hva de nødvendigvis ikke skal være sammen om, men som kan håndteres bilateralt eller på andre arenaer. Når dette er tydelig, fungerer en organisasjon så mye bedre.

Både CEO og administrerende direktør i eksemplene over skal ha samtalene. De skal i tillegg være opptatt av at beslutningene tas der de skal tas.

Og for å komplisere det hele; hvordan vil en desentralisert organisasjon, hvor ledere og medarbeidere kan sitte på geografisk forskjellig steder, fungere uten en tydelig og velfungerende styringsmodell? Dårlig.

Det er innover du må gå – grunntrening for ledelse

Hva er egentlig grunnferdighetene i ledelse? Og hvordan skal man bedrive grunntrening?

I helgen har jeg sett på vinteridrett. Et ord som ofte kommer opp er kapasitet og motor. Det har vært umulig å komme unna Martin Ødegaard i det siste også, hans fremragende utvikling som fotballspiller handler mye om grunnteknikk. Det finnes spesifikke grunnferdigheter man trenger for å nå toppen innenfor de fleste idretter og dette utvikler man igjennom grunntrening.

I grunntrening for ledelse går vi også «back to basic». Det er innover du skal gå, framfor å fokusere på det som finnes utenfor deg selv. I psykologien kaller vi dette metakognisjon – kunnskap om egen kunnskap. Selv om mange ser ut til å tro det, er ikke grunntrening for ledere en dose kommunikasjon, visjon, relasjonsbygging og litt intervaller med den vanskelige samtalen. I stedet bør man fokusere på langkjøringer med refleksjon og utvikling av egen tenkning.

Å kunne tenke om egen tenkning kan kalles en slags vidundermedisin. Det er utgangspunkt for bedre beslutninger ettersom du kan utfordre egne antagelser og tenkning. Det gjør deg bedre forberedt til å håndtere følelsesmessige belastninger etter som du kjenner reaksjonene dine fra før, og det kan gjøre deg sterkere i relasjonsarbeidet ettersom du kjenner til hvordan du kommuniserer og virker på andre. Et større mentalt repertoar gir deg rett og slett mer å spille på og vil gjøre det lettere å lære annet lederhåndverk ettersom du kjenner deg selv. Og mer å spille på trenger du hvis du vil stige i gradene eller utvikle deg som leder. Studier viser at evnen til å justere og endre tankesett er nødvendig for å takle overgangen mellom forskjellige ledernivåer.

Ledelse har hatt lett for å bli glorifisert blant teoretikere og konsulenter som meg selv, men ser man til selvrapportering og nyere studier er det på tide å justere bildet av hva ledelse i praksis er. En lederhverdag består hovedsakelig i å håndtere utfordringer og saker som dukker opp. Sagt på en annen måte, det handler om å håndtere motstand. I denne lederhverdagen er det en fordel med grunntreningsprogrammet. Du blir bedre rustet til å møte motstand og følelsene det bringer med seg med velutviklet metakognisjon. Som filosofen Friedrich Nietzsche sa, «det finnes ingen fakta, bare tolkninger». Å forstå tenkningen sin som tolkninger kan i møte med motstand ha an dempende effekt.

Hvordan kommer man hit? Svaret faller ikke alltid i god jord hos lederne jeg møter, du må nemlig bruke tid på å reflektere og tenke over det du har gjort og det du vil gjøre. Vi må sette det vi opplever i perspektiv. Jeg er klar over at det ikke er lett å skulle sette av tid til dette i en travel og krevende hverdag, men det finnes ingen «quick fix» for varig endring og effekt når det kommer til å utvide eget mentalt repertoar. Har du lyst, er det enkelt å starte med å:

  1. Bruke fem minutter til å planlegge og reflektere over arbeidsdagen og situasjoner den vil bringe før du går i gang. Bruk fem minutter på slutten av dagen til å evaluere hvordan det gikk, hva du vil ta med deg videre og hva du vil gjøre annerledes i morgen.
  2. I krevende situasjoner, reflekter og sett deg inn i hva motparten kan ha tenkt og følt rundt det som hendte. Hvis du har virkelig lyst til å prøve, lag deg et perspektivkart over en konkret sak og reflekter og tenk over forskjellige perspektiver rundt samme sak. Ikke la ett perspektiv gå igjen, men utfordr deg selv til å se mange sider av samme sak.
  3. Reflekter rundt atferd; når det skjedde, hvorfor gjorde jeg som jeg gjorde, hva kunne jeg gjort annerledes, hvordan skal jeg forholde meg til denne neste gang?

Denne type trening går aldri av moten og vi har alle godt av litt mental grunntrening så vi ikke blir sittende fast i vår egen begrensede tenkning og fastsatte perspektiver. Det kan føles utfordrende å skaffe seg tid til dette, det er kanskje vanskelig å lukke kontordøra og si at nå er du ikke tilgjengelig fordi du skal tenke? Bruk tiden innimellom, når du reiser for eksempel. Lederne jeg intervjuet om gjennomføringsevne til min hovedoppgave som gjorde nettopp dette hadde praktisk talt blitt avhengig av å reise. Fikk de ikke reise var arbeidsuken mindre effektiv. Så ta deg tid, reflekter og tenk, og husk, skal du bli en spesialist er det ingen vei utenom å ha grunnferdighetene i orden.

Lille spejl på væggen der…

Historien følger os stadig. Tidligere i sommer hørte jeg Fritz Simon, der er en af Tysklands førende systemiske tænkere, reflektere over hvordan samfundsmodeller, institutioner, organisationer og økonomiske modeller ændrer mennesker.

Som eksempel fortalte han, hvordan en berømt Auschwitz-bøddel opfandt en grusom tortur-praksis. I andre andre sammenhænge var han derimod kendt som et særdeles sympatisk, omsorgsfuldt og venligt menneske. Hvordan kan det gå til? Hvilke mekanismer sniger sig usynligt ind på os, når vi er en del af ”noget større”? Hvad bliver pludselig tilladt, legitimt eller lige frem umuligt at ”ikke gøre”? Og tænker vi mon over, hvad det gør med os selv og andre?

Hvad har nazisme og moderne ledelse med hinanden at gøre, tænker du måske?

Jeg ved, at pointen med nazisterne kan være et følsomt og måske endda fjernt emne. Det kan stadig være udfordrende at forholde sig til andet end at bøddelen/nazisten enten må have været ”god” eller ”ond” i sig selv. Derfor supplerede Fritz Simon med historien om, hvordan han selv som ung psykiater var med til at anvende magt og give patienter injektioner mod deres vilje. Det var en del af den institutionaliserede normalitet og praksis. Og i tråd med ”hvordan en professionel og fagligt kompetent psykiater opførte sig og gjorde” – i hvert fald på det hospital på den tid.

De to eksempler har levet i mine tanker sommeren igennem, fordi de rummer noget aktuelt og vigtigt om, hvordan alle organisationer – bevidst eller ubevidst – drives ud fra et sæt modeller og ”ideologier”, logikker og antagelser om, hvordan man bygger bro mellem ambition og resultater. Og naturligvis hvilke ambitioner, resulter og mål, der er vigtige og legitime.

Forretning og etik – kan de to gå hånd i hånd?

Så sent som i går læste jeg om en ny bogudgivelse af professor Peter Gøtzsche, der leder den uafhængige forskningsinstitution Nordic Cochrane Center. Han anklager de ti største medicinalfirmaer i verden for en forretningsmodel, der efter hans mening opfylder kriterierne for organiseret kriminalitet. Anklagerne lyder på bedrageri over for de offentlige kasser, ulovlig markedsføring, bestikkelse af læger og manipulation af forskning og data – med menneskeliv til følge.

Hvis vi antager, at der er noget om hans påstande, kan vi spørge os selv: Er de mennesker, der arbejder i disse virksomheder, onde? Eller hvad er det for en etisk glidebane, disse organisationer kommer ud på i jagten på resultater? Jeg er med på, at ikke alle organisationer kører på idealismen som brændstof – men hvad er det for mekanismer i organisationer, som kan få folk til at opføre sig som kyniske kriminelle eller uansvarlige medløbere?

Det er muligt, at jeg af nogle vil blive beskyldt for at være for kritisk og fatalistisk, når jeg en gang imellem rejser den etiske stemme i forhold til livet i moderne organisationer. Eller for idealistisk og naiv, når jeg nærer et beskedent håb om at bundlinje kan gå hånd i hånd med at fremme det livgivende og sundhedsfremmende. At gøre mindst mulig skade – eller ligefrem gavn?

Men vi MÅ konfrontere os med det lille spejl på væggen en gang imellem og spørge os selv om vi kan lide, hvad vi ser. For gad vide, hvad vi som konsulenter, ledere eller medarbejdere gør (eller ikke gør), fordi det er en forventet, ”normal” og legitim måde at opføre sig på som ”loyal leder” eller ”professionel konsulent” (set i lyset af den kontektst vi er i).

Moderne organisationer – inspirerende steder at tilbringe sit (arbejds-)liv?

Styring, ledelse og management er med til at ”få arbejdet gjort”. Hvordan en organisation forecaster, planlægger, organiserer, kontrollerer, sætter mål, motiverer, belønner og i det hele taget sikrer, at arbejdet bliver gjort, har store konsekvenser for de mennesker, der skal gøre arbejdet. Lad det være sagt med det samme: Jeg har IKKE noget imod management. Det er tværtimod en nødvendig disciplin ved siden af ledelse. Men jeg tror det er utrolig vigtigt, at være opmærksom på at styre sin styring og indimellem stille spørgsmål til den:

Giver de styrings-arkitekturer og management- modeller, vi vælger, rum for at organisationer bliver inspirerende steder at tilbringe vores arbejdsliv? (eller det meste af vores liv)? Orienterer de os mod mål, der er meningsfulde og gavnlige for almenvellet – eller er de skadelige (lokalt og globalt)? Hvordan behandler vi hinanden i bestræbelserne på at nå vores mål? Hvordan bliver vi til og møder hinanden på bestemte måder? Og kan styringen ligefrem få os til at begå ”moderne overgreb” på hinanden fordi målene kommer til at hellige midlet?

Ok, jeg medgiver at ”overgreb” er et voldsomt ord. Men vi kan ikke komme udenom, at der er ganske mange psykologer beskæftiget i ”sektoren for reparation af stress-ofre”, der bukker under for den evige jagt på succes, større marginer og ebitda eller ”mere for mindre”. Kan det udelukkende være et individuelt problem? Nej, hvis du spørger mig!

Noget for noget…

Kritikere af performance management – hvor man individuelt bedømmes, belønnes og talentudvikles eller afvikles afhængig af, om man en 2’er eller 4’er – mener da også, at den disciplinering, der ligger heri har en række negative effekter. F.eks i frygten for ikke at være god nok, usikkerhed, stress og isolation. Denne ”noget for noget logik” kan endda sætte en kæp i hjulet for viljen til at gøre noget ud over det, man måles på.

Men hvad værre er: Den kan invitere til – eller ligefrem skabe en forventning om – at ledere følger dårlig performance op med en aggressiv og intimiderende ”bully-adfærd”. En form for adfærd, der korrumperer relationer og respekt mellem mennesker. Jeg er sikker på, at ingen ledere, jeg kender, går på arbejde og tænker: ”I dag vil jeg være “et dumt svin” over for mine medarbejdere, og jeg kommer til at gøre livet et helvede for dem”. Men nogle opfører sig på den måde alligevel, fordi de er i en kontekst og nogle styringsmæssige rammer, der fremmer den adfærd.

Hvis man ikke er meget varsom, kan styring fremme en tendens til ”tingsliggørelse” af menneskelige ressourcer. Præster eller forsvind. Individet ses som et råstof, der kan udnyttes og ledere bliver ”udvindere” af dette råstof. Men råstoffer løber tør. Det har en pris på den lange bane.

Jagten på en ny, bedre vej

På den anden side – eller ved siden af – står en række moderne ledelsestilgange, der hævder at have fundet ”formelen” på, hvordan vi skaber bedre handlemuligheder for hinanden – eller ”bedre sociale verdener” som det så fint hedder. Disciplineringen er her mere sproglig og indirekte. Som for eksempel når det i jagten på anerkendelse bliver forbudt at rejse kritik. Smil. Vær positiv. Eller forsvind. Anerkendelse kan kamme over i positivitets-fascisme, og så bliver det i mine øjne ikke et hak bedre end de ”hårdere” styringsmetoder.

Jagten på organisationer, der skaber resultater – og samtidig er befolket af sunde og vitale mennesker – fortsætter. Der er iboende dilemmaer, og enhver organisations-, styrings- og ledelsesfilosofi rummer potentialer såvel som faldgruber. Moderne, bløde ledelsesfilosofier inviterer til selvrealisering, personlig udvikling og selvledelse i ”det grænseløse arbejde”. Den danske filosof Ole Fogh Kirkeby sætter provokerende spotlight på skyggesiderne af ledelsesbaseret coaching:

”Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekalenderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitment-sul, der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen”.

Hvad skete der med ”bare” at gå på arbejde for derefter at leve sit liv på andre areaner?

Vores handlinger berører hinandens liv. Det er ikke sjældent, vi må konstatere, at selv de bedste hensigter kan føre til krænkelser og tab af personlig værdighed. Organisationer er fulde af ikke bare forretningsmæssige men også etiske dilemmaer. Men de fleste ledere går ikke på arbejde med etik og moral i centrum for hverdagens lederadfærd, som ikke levner mange sekunder til at tænke over, hvordan vores styrings- og ledelsesteknologier konstruerer os.

Men tag et kig i spejlet i ny og næ. Prøv at få øje på, hvad de gør ved os. Hvilken adfærd sniger sig ind på os? Og kan den tåle dagens lys om 10, 20 eller 30 år? Send en venlig tanke til Fritz Simon, når du gør det. Det gør jeg!

 

 

Synthetic trust

Business man with horns and a devil's tail

Business man with horns and a devil's tail

Trust in business life is like pornography. There is a spectacular gap between what we say and what we do. Since the start of the business advice business, trust has been a keystone. It seems that the trust industry is perennial.

The trust gap

Here is how it goes: We are told that there has been a serious erosion of trust. Then, research proves that organisations with “high levels of trust” perform better in terms of: speed and cost, customer satisfaction, innovation, risk taking, productivity, profitability and creation of shareholder returns. So we have a problem. A trust gap. Happily, engendering trust is a management skill that can be learned and practiced. One does not have to look hard to collect many recipes on how to behave to create trust, from three factor models to thirteen.

I want to go on record in support of all these recommended behaviours, from talking openly, showing respect and fairness, all the way through to listening and keeping commitments. I even go along with those critics of Machiavelli who assert that “seeming” is not enough. It should come from the heart. So where is the problem?

One thing is the banality and moralizing quality of the trust creation recipes. Who could be against motherhood and apple pie, especially when it is smart business?

Lack of trust is not the exception

But what about the “best practice” management systems which control quality and ensure continuing improvement of our work? Compliance and performance reviews, target setting processes, audits, incentive systems, etc. Are not most of such practices based on a lack of trust in the organisation? And consequently, a side effect must be to undermine trust. Keith D. Denton, a professor of management studies at Missouri State University, tells us that, “The very survival of work itself depends on interpersonal trust within the organization.” Well, that is not the case. There is plenty of successful work where lack of trust is the rule, not the exception. In fact, one of the virtues of management systems is that they do not require fragile, trusting environments.

But the biggest problem with the pious trust-creation prescriptions is that they are, frankly, at odds with the personal experience most managers share. Managers are called upon to keep secrets, lead change processes, reduce people to being “resources,” to being costs. And this work needs to be done. Successful managers are nothing if not pragmatic. But this does not lead to being trustworthy. Sorry, there is too much real life experience on the other side of the ledger.

A smaller, more realistic word

It is sickening as a manager to take on a task where the trust you have been working hard to earn must be diminished, even betrayed. It is more sickening to be advised (by non-participants in your relationships) that there is some sort of “authentic” way to carry out such tasks that will mystically preserve trust. Better to leave aside this kind of casuistry and get on with the dirty work. Continue reading “Synthetic trust”

Hvor blev superhelte-kræfterne af?

Ledere i kappløp

Ledere i kappløp

Endnu en gang er jeg efter mødet med en ledergruppe fascineret  af den kompleksitet, der præger disse lederes hverdag.  For ikke at tale om det pres, der får dem til at løbe det ene maratonløb efter det andet på rekordtider – i overført betydning naturligvis.

Alligevel synes det som om de aldrig kommer i mål. Tiderne skal hele tiden forbedres. Målstregen rykkes. Og indimellem ændrer løbsledelsen ”gamet” og deklarerer Ironman i stedet for maraton. Uden pause til at gentænke løbestil, finpudse svømme-færdigheder eller finde cykelskoene frem.

Der er ikke megen tid til hverken restitution, slow-thinking eller refleksivitet: Hvordan lykkes vi med at mobilisere hjerne og hjerte hos medarbejderne – så lederne ikke er de eneste løbere i feltet? I stedet er denne ledergruppe optaget af at forsøge at løse problemer, få kontrol og oprette orden i en kompleks og til tider kaotisk organisatorisk virkelighed, hvor uløselige dilemmaer og modsatrettede krav og forventninger hersker.

Indimellem sætter det sig i centralnervesystemet som en stress-infektion eller virus, der giver tunnelsyn og et stærkt enstrenget fokus. Eller ligefrem gør dem dødssyge. ”Slaver på business class” har psykolog Henrik Juul provokerende kaldt ledere, der er inficeret.

Vi har brug for helte

Vi har i ”ledelsesindustrien” ikke gjort det let at undgå at blive smittet. Tværtimod bygger det meste af mainstream ledelses- og managementtænkning lidt forenklet på ideen om ledelse som noget én person har ansvar for. At den rigtige person kan skabe ekstraordinære resultater gennem vision, suveræn planlægning, master-mind og karisma.

Lederen er traditionelt set organisationens hjerte og muskler – et ofte maskulint, heroisk og magtfuldt individ – der kan udgøre hele forskellen mellem succes og fiasko. Som Barbara Kellerman skriver i bogen  ”The end of leadership”: ”Helte-ledere er en del af vores kollektive psyke. De tjener et psykologisk formål”.

Og jovist, der er opbrud på vej og masser af litteratur, der skifter fokus fra individuel/heroisk ledelse til relationel eller distribueret ledelse, hvor fokus flyttes til ledelse som et fænomen, der genereres og skabes i samspillet mellem leder, medarbejdere og kontekst. Alligevel er det stadig kodet ind i mange af de ledere, jeg møder – og i deres ledere – at ledere er (og bør være) alvidende, altfavnende og almægtige.

Nej, jeg ved godt, at det ikke er det, der står i  de glittede foldere, der præsenterer virksomhedens ledelsesværdier eller promoveres på ledersamlingerne. Men prøv at overvære et møde, hvor der er business review på agendaen.

Når helten skal bevise, at han ikke er skurk

Typisk vil business-reviews bære præg af at ”stå skoleret” med intet eller lille rum for refleksion, læring og åbenhed over for den turbulens, der præger organisationen. Eller det faktum at en stor del af det man planlagde aldrig kommer til at ske, mens der sker en masse undervejs, som ikke var planlagt. Her handler det som Superhelt om at hive et hemmeligt våben ud af ærmet og forsvare, hvorfor man ikke har levet op til forventningen om at levere over forventning… At demonstrere at man stadig har superkræfterne i behold og besidder høj moral, villighed og evne til at risikere sig selv i det godes tjeneste. Illusionen om planlægning og kontrol hersker. Skal man fra A til B, så kræver det helte-ledere som kan kontrollere den rejse. Continue reading “Hvor blev superhelte-kræfterne af?”

Kampen om konteksten

Kampen om konteksten

Kampen om konteksten

Kontekst er viktig – hva er det vi snakker om og hvorfor. Hva er poenget. Hvor mange ganger har vi ikke hørt ”poenget er….”?

Dorte skriver om kontekst og kontekstmarkører i sin blogg – jeg bygger videre på dette, og mitt poeng er at noen må eie konteksten. Og at det ikke alltid er like tydelig hvem det er. Tenk deg selv at du jobber med å sette konteksten riktig og godt – og så opplever du at noen andre i møtet tar over og setter en helt annen kontekst rundt samme problemstilling. Frustrerende, eller hva?

Et eksempel: For en tid siden arbeidet jeg med en ledergruppe som ser at marginpresset øker. Helt konkret vil det si at marginene blir mindre, man får mindre ut av hver ordre. Konteksten for samlingen var satt – vi skulle jobbe med hvordan vi kunne få flere kroner fra hver transaksjon. Øke topplinjen. Egne prosesser for å kutte kostnader og effektivisere var i gang, nå skulle vi jobbe med å øke inntektene. Som den erfarne leser allerede har forutsett tok en uformell leder ordet og sa ”dette handler om å øke effektiviteten, kutte kostnader, det er det vi må diskutere!”. Kampen om konteksten var i gang. For hva var det vi egentlig skulle diskutere? Og var det verdt å sloss om dette, ta konteksten tilbake og dreie møtet tilbake til inntektene? Hvordan gjør man det?

Kontekst eller vridning?

Det som vanskeliggjør kampen om konteksten er at det ikke alltid er så lett å skille – hva er gode argumenter innenfor kontekst og hva er et forsøk på å vri konteksten? Er den som snakker bevisst dette, eller dumper han bare ut med det han har på hjertet, som en med dårlig impulskontroll? Continue reading “Kampen om konteksten”

Hvad er det vi leger?

Leder som roper til medarbeiderne

Leder som roper til medarbeiderne

Forestil dig et tankeeksperiment. Tænd for nyhederne kl. 19.00 til sædvanlig tid. Forestil dig, at man har fjernet nyheds-logoet, nyheds-øen og baggrundsbillederne i dagens nyhedsudsendelse. Lad nyhedsværten drikke øl i stedet for vand. Og ifør nyhedsværten hawaii-skjorte i stedet for slips, jakkesæt og nystrøgen skjorte.

Resultat: Folk ville ikke tro på, hvad nyhedsværten sagde. Sandsynligvis vil de fleste tænke, at det var en parodi på en nyhedsudsendelse. Og man ville straks give sig til at lede efter andre signaler, der kan hjælpe med at fortolke, hvad der sker. Skal jeg le? Blive forarget? Slukke for skærmen i protest?

Det er ikke kun børn, der har brug for at forstå, hvad det er, de leger. Når vi som ledere og medarbejdere ikke er enige om, hvad vi skal ”lege”, eller når vi ikke forstår, hvad vi ”leger”, så bliver der let konflikter og bøvl. Og potentialet for forandring og fremdrift går tabt i spekulation, fastlåsthed og mistro. Selv aber ved, hvor vigtigt det er at koordinere. De har udviklet mimik, der gør dem i stand til at udveksle signalet: ”Dette er leg, der ser ud som kamp – ikke kamp for alvor”. Ret vigtigt i betragtning af, at de kunne ende med at slå hinanden ihjel uden denne ”trafikregulering”…

Kontekstmarkører er signaler, der hjælper os med at afgøre, hvad det er, vi har gang i, sammen: Hvad er det for en episode? Hvordan er relationen mellem os? Hvad kan jeg forvente af den anden? Hvilke forventninger er der til mig? Hvad kan jeg gøre og absolut ikke gøre?

For det meste forløber det helt uproblematisk. Som at trække vejret. Vi går ind og ud af forskellige kontekster hele tiden – på jobbet og i familien. Ofte behøver vi ikke engang eksplicitere eller annoncere, hvilken kontekst, vi er i gang med at etablere. Vi ved automatisk, at der er forskel på samtalen med chefen – afhængig af, hvornår og hvordan han spørger: i kantinen i frokostpausen eller på kontoret bag lukket dør.

Sjov eller alvor?

De fleste forstår også, hvad der er gang i, når den danske stand up komiker med egyptiske rødder Omar Marzouk beretter om denne samtale med sin far:

Omars far:       ”Hvad er det egentlig du laver, Omar?”

Omar:            ”Jo, far – det er lidt svært at forklare, men jeg står på en scene og sviner indvandrere til

Omars far:       ”Hvordan sviner til?”

Omar:            ”Jo, jeg kan finde på at spørge, hvorfor de kalder de os fremmedarbejdere, der er jo ikke ret mange af os, der har et arbejde…”

Omars far:       ”Jamen, så er du jo blevet politiker, Omar…”

Vores forståelse af konteksten afgør, om vi ler eller anmelder Omar for racisme. Og Omars far har jo ret. I en politisk kontekst det han siger jo en helt anden betydning.

Når Omar står på scenen, kan han sammenlignes med en leder. Han har et ansvar for at hjælpe os som publikum med at falde til ro og forstå, at hans provokation bare er for sjov. Så vi kan slappe af og le. Vi har oftere end vi tror brug for eksplicitering af konteksten, så vi ikke går forbi hinanden. Vi har brug for at  indramme det, der sker, så vi kan koordinere og samarbejde.

Derfor er ledelse af kontekster efter min mening en af de vigtigste ledelsesdiscipliner overhovedet. Og mange ledere er særdeles opmærksomme på det. Men indimellem glipper det. ”Selvfølgeligheder” og vaner tager over. Man bliver slap i koderne og glemmer at gøre det eksplicit – og så går det galt.

Også på hjemmefronten. I søndags gik det galt mellem min teenage-søn og jeg selv, da jeg stillede et for mig uskyldigt spørgsmål som: ”Har du lavet lektier?”. Herefter blev jeg læst og påskrevet som kun teenagere kan. Hvad gik galt? Jo, jeg glemte at sætte kontekst for mit spørgsmål. Min teenager troede vi legede ”mor kontrollerer”, mens jeg troede vi havde gang i ”er du fri til at tage i biografen”? Continue reading “Hvad er det vi leger?”