Gevinstrealisering – integrert i organisasjonens tankesett

Vi organiserer oss i prosjekter. Vi har utviklingsprosjekter, endringsprosjekter, effektiviserings-prosjekter, IT-prosjekter i alle former og varianter. Hovedgrunnen til at vi organiserer oss i prosjekter er at linjeorganisasjonen ikke har kapasitet til å løfte disse oppgavene i tillegg til sine andre leveranser. Prosjektformen er effektiv og arbeidet er fokusert. Når prosjektet er organisert på en god måte, er det tydelig hva som skal oppnås med gitte ressurser, med avtalt tidsramme og definert kvalitetsnivå.

Utfordringen er at prosjekter kan levere svært godt, samtidig som gevinstene fra prosjektarbeidet uteblir. Vi ser at svært mange organisasjoner sliter med å implementere resultatene fra prosjektarbeidet inn i linjeorganisasjonen. Det hjelper lite å være god på prosjektarbeid og leveranser når linjeorganisasjonen ikke gjøres i stand til å benytte disse på tiltenkt måte.

Hvilke gevinster som skal tas ut i linjen bør være selve kompasset når organisasjonen skal diskutere, beslutte og prioritere prosjektinitiativer. Gevinstene må være retningsgivende i starten, midten og slutten av alt endringsarbeid. Det handler i bunn og grunn om at gevinstfokuset må integreres som del av kulturen og tankesettet i linjeorganisasjonen. Tre komponenter er sentrale for å utvikle en god gevinstrealiseringskultur. 1) Økt linjelederansvar for gevinstrealisering, 2) tydelige roller og ansvar, og 3) tydelig metodikk og verktøy.

Linjeledere må ta ansvar for gevinstrealisering

Alle ledere er opptatt av at initiativ skal gi gevinster. Dessverre er det mer regelen enn unntaket at linjeledere er utydelige på hvordan disse gevinstene skal realiseres og hvem som skal ta ansvar for å hente dem ut. Det kreves en spesiell innsats fra linjen med å sørge for at resultatene fra prosjektet gir verdi. Det kommer ikke av seg selv. Ledere må være bevisst egen rolle i dette arbeidet og hva denne rollen innebærer. I praksis kan det bety alt fra å stille de riktige spørsmålene ved igangsetting, oppfølging og evaluering av endringsinitiativer – til å være pådriver og rollemodell for resten av organisasjonen. Noen ganger sitter vi igjen med en følelse av at linjeledelsen tror at gevinstene er realisert så snart prosjektet er avsluttet. Slik er det svært sjeldent.

Tydelige roller og ansvar

For å sikre at hele linjeorganisasjonen fokuserer på og er opptatt av å realisere gevinster fra endringsinitiativer og prosjekter, må det være tydelig hvordan arbeidet skal organiseres. Roller og ansvar må være krystallklart, og forventninger må være tydelig kommunisert til de berørte. Vår erfaring er at det ved større endringsinitiativer er mest effektivt å utpeke hovedgevinstansvarlig, gjerne en senior linjeleder høyt oppe i organisasjonen. Vedkommende vil være et overordnet forankringspunkt når prosjektets leveranser skal innføres og anvendes. Vi har også en god erfaring med etablering av gevinstrealiseringsteam, hvor teamets medlemmer kan komme fra ulike enheter og nivåer i organisasjonen. På den måten tilrettelegges det for at gevinstfokuset er til stede i alle relaterte aktiviteter og i de organisasjonsområder som berøres av endringene.

Tydelig metodikk og verktøy

Det må legges til rette for systematisk og målrettet arbeid med gevinster i organisasjonen. For å understøtte gevinstrealiseringen i praksis, anbefaler vi at organisasjonen tar i bruk anerkjente metoder og verktøy. Det er ingen grunn til å «finne opp hjulet på nytt». Det finnes mange velprøvde verktøy og teknikker som fungerer godt. Samtidig er det vår erfaring at en tydelig metodikk og kjente verktøy gir en trygghet for å lykkes både for ledere og medarbeidere. Det forutsetter dog at alle er kjent med verktøyene og har trening i å bruke dem.

Eksempler på sentrale verktøy er Blueprint, en beskrivelse av hvor organisasjonen er i dag sammenlignet med hvor man ønsker å være i fremtiden. Blueprint vil være et svært sentralt verktøy i kommunikasjonen fra ledelsen til de ansatte når endringsinitiativer igangsettes, nettopp for å samle alle medarbeidere omkring gevinstene som skal realiseres. Et annet verktøy er såkalte gevinstprofiler, som innebærer detaljerte beskrivelser av hvor, når og hvordan gevinstene oppstår, samt hvordan de realiseres og av hvem. Gevinstprofilene vil være særlig viktig for den eller de som utpekes som gevinstansvarlige i linjeorganisasjonen. Det mest sentrale verktøy er likevel gevinstrealiseringsplanen, som helt konkret beskriver alle aktiviteter som skal føre til gevinstrealisering. Med disse verktøyene på plass har organisasjonen kommet langt på vei.

Det handler til slutt om mennesker

Gevinstene bør være selve årsaken til – og drivkraften for- å gjennomføre endringsinitiativer. Realisering av gevinster og ledelse av endring går hånd i hånd i disse prosessene. Resultatene kommer først når menneskene i organisasjonen motiveres til å ta verktøyene i bruk på en måte som gjør at det kommer organisasjonen til gode – når gevinstrealisering er integrert i organisasjonens tankesett. Og vi har vært vitne til at når dette fungerer godt, gir endringsprosjektene mye mening.