DCSIMG
endringsbloggen

2016/04/25

Du kan ikke planlegge kreativitet og innovasjon

By

Meeting_using_projector

En grunnleggende antagelse i den dominerende tenkningen i dag er at det er mulig å redusere, kontrollere eller få oversikt over menneskelig samhandling, og bidra til å skape forutsigbare handlingsmønstre ut av komplekse, uoversiktlige og ukontrollerbare organisasjonsvirkeligheter.

Man tenker at lederen skal utforme, styre og beherske prosesser i de ulike delsystemer.  Vi tror ikke dette er dekkende nok. Forrige uke hadde vi et frokostmøte der vi gikk inn i dette;

Framtiden er mindre forutsigbar enn det den dominerende logikk gir inntrykk av.

Magne Johannessen (Høyskolen Kristiania) snakket først om innovasjon sett i lys av et moderne tankesett. Et tankesett der man forlater ideen om at man kan stå på utsiden og planlegge en prosess som så skal gjennomføres av noen og lede til ønsket resultat.

Magne fremhevet at organisasjoner kan beskrives som komplekse responderende prosesser og menneskelig samhandling som komplekse, selvorganiserende, fremvoksende prosesser som er  under kontinuerlig utvikling.  Støtte og motstand, samhandling og konkurranse, engasjement og distanse, omsorg og kulde eksisterer samtidig.  Temaer veves inn i hverandres, spres, utvikles eller forsvinner. Dette er for komplekst til at det kan styres.

Hvordan oppstår ideer?

Dynamikk mellom mennesker er selve kilden til videreføring, brudd og endring. Mening og identitet trer frem i interaksjoner og mening er alltid under dannelse – fordi mening ikke er lokalisert i enkeltindividet, men i relasjonen. Det er ingen ”avsender” eller ”mottaker”. I virvaret av samtaler vokser det frem tematiske mønstre som får mening for flere og som (muligens) stabiliseres. Dette kan kalles ideer. Aksepteres ideen (av tilstrekkelig mange/autoriseres) kan dette føre til initiering av innovasjonsprosjekter.

Vanskelige relasjoner kan også skape kreativitet – til og med kan konflikter føre til interessante innovasjoner.

Struktur eller kaos?

Dette betyr altså at man kan ikke strukturere og planlegge seg til kreativitet og innovasjon. Man kan heller ikke stå på utsiden som leder og styre dette. I denne sammenhengen ser vi til kompleksitetsforskningen.

Jeg mener ikke at jeg har en fullstendig løsning på dette, min tanke er mer at man må ta dette innover seg. Vi må slutte å tro at vi kan sitte på utsiden, eksempelvis på et ledermøte, og planlegge hva som skal skje, for så å få andre til å gjennomfører planen med den effekt vi opprinnelig har tenkt. Det har vist seg mange ganger at det ikke funker – og det funker ikke noe bedre om vi gjentar det hundre ganger til.

Så hva kan vi gjøre? Kan vi hente noe fra hvordan agile software utvikling (Smidig) nå vokser frem? Fra Scrum og Kanban-teknikker? Kunne vi satt opp en hel organisasjon som skal leve med komplekse prosesser som et smidig software prosjekt? Hvordan skal vi da få til å definere tydelige grensesnitt og testrutiner? Software har jo den vidunderlige egenskapen at det kan testes – og om det ikke virker så merker man det.

Og hva med styre og toppledelse som fortsatt holder fast i troen på at ting må planlegges, estimeres og måles på avvik fra plan. Vil en sånn logikk gjøre det umulig for en organisasjon å være helt tro til et nyere tankesett? Disse må møtes på et eller annet sett. Det blir spennende å følge fremover. Jeg er sikker på at vi er på vei til noe…

Andreas Wettre

 

Click here to read more posts by Andreas Wettre

LEAVE A COMMENT

You must be logged in to post a comment.